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傳統企業如何跨越創新隘口?
蔣士棋╱北美智權報 編輯部
2016.05.05

小蝦米吃掉大鯨魚的故事,在商業世界中越來越多,曾經實力雄厚的產業龍頭,如今一個個看起來都步履蹣跚。為什麼這些龍頭們總是無法順利穿越創新的關卡?我們又該怎麼調整自己的策略與心態,才能在眾多新競爭者的威脅中勝出?

這些年來,各行業原本的龍頭落難似乎已經成為常態。手機業的諾基亞(NOKIA)、連鎖書店業的邦伯書店(Barnes and Noble)、錄影帶出租店的百視達(BlockBuster)……他們都在短短幾年內,被原本不存在的新競爭者打敗。換句話說,創新似乎與這些傳統強者無緣,面對來勢洶洶的新科技與新商業模式,他們除了坐以待斃,別無他法。

為什麼這些傳統大公司一遇到創新就束手無策?在四月底的「未來商務展:打造未來的商務競爭力」演說中,波士頓顧問公司(BCG)台北辦公室負責人徐瑞廷分析,大公司難以創新的原因不外乎兩項:第一,既有的事業基礎穩固,但新事業往往還在變化當中,「對員工來說,如果可以穩穩地做,誰願意去冒新事業可能失敗的風險?」

「Your strategy needs a strategy」

第二,在事業有成的大公司內部都有紀律嚴明的財會部門,任何投資都須經過層層審核才能放行。徐瑞廷指出,新創事業的未來往往難以預估,「例如財會部門要你交個三年的事業計畫書,但在完全沒有前例可循的情況下,你怎麼知道三年後會是什麼樣子?而且不管你的預測是什麼,又有什麼資料可以佐證?」

總結來看,這些行業龍頭無法持續創新,正是因為耽溺於過去的成功經驗,忽略了眼前還不成熟、甚至看起來像兒戲一般新科技的潛力。「這些企業都曉得不能什麼都不做,但也不能夠病急亂投醫,看到什麼新東西都想嘗試,」徐瑞廷建議,「想要在未來保持成功,你要有個制定策略的好策略(your strategy needs a strategy)。」

策略1:以顧客為中心(Customer centric)

任何創新的終極目標,都是要讓顧客感受到價值,因此徹底研究消費者,絕對是創新的起步點。徐瑞廷舉例,保險公司通常不直接接觸客戶,都是透過業務員與保戶往來;當有保險公司找上BCG,希望增加顧客的認同感時,BCG執行了一系列的焦點訪談,發現一般人認為生命中最重要的時刻首推「生產」,因此打造了一個專為準媽媽服務的手機應用程式。「從產品的內容看來,完全跟保險公司沒有關係,但消費者接受度卻大大提升,」徐瑞廷補充,這個新服務是由BCG新成立的數位服務子公司負責操刀,「因為現在不只我們的客戶需要創新,我們自己的顧問服務更需要創新!」

圖1:單看手機畫面,很難與保險公司聯想在一起,卻能有效提升顧客認同

資料來源:「未來商務展:打造未來的商務競爭力」演講資料;攝影:蔣士棋

策略2:創新分析(innovation analytics)

分析人人都會,但許多分析都只是用龐雜的資料、難懂的技術證明已知的事實。徐瑞廷認為,企業在分析上就要勇於突破,不能只看傳統的銷售財務數據,而是探究更前沿的技術預測,例如專利分析就是很好的工具,可以幫助企業了解當前的技術演進,也有助於預測未來的商品和服務發展,提早做好準備。

策略3:情境規劃(Scenario planning)

因為預測太容易失準,使得許多企業只願意專注短期績效而非長期規劃。徐瑞廷建議,與其執行不著邊際的三、五年市場預測,不如多花力氣研究遲早會實現的「大趨勢(megatrend)」。「例如人口老化、機器人普及是一定會實現的趨勢,就算不能精準預測人口老化的程度和機器人會在哪些面向取代人工,但至少可以先想像未來實現的場景,並思考我們現在從事的行業,到時候會扮演什麼角色,對於策略制定會很有價值。」

策略4:自毀式討論(self-destructive workshop)

「三年後如果我們公司倒閉了,原因會是什麼?」這個看似狂野的提問,卻是奇異公司(GE)屹立近百年的秘訣。正因為技術與商業模式變化太快,如果企業經理人不能保持憂患意識,遇到真正的挑戰時必然束手無策。所以,時時刻刻檢視所有的潛在威脅,並且不斷自問「三、五年後它會不會把我們取代掉?」,就知道下一步該怎麼做了。

策略5:左右開弓(ambidexterity)

徐瑞廷認為,左右開弓是任何企業或個人最難培養、但也最關鍵的能力。在經營既有事業與新事業時,必須要有不同的思維,資源的配置也要有策略性考量;如果一味「平等」看待,還在萌芽階段的新事業絕對不堪一擊,如此一來企業可能省了眼前的小錢,卻也葬送了自己的未來。

參考資料:

 

作者: 蔣士棋
現任: 北美智權報資深編輯
學歷: 政治大學企管系
經歷: 天下雜誌記者
今周刊記者

 


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