最近成大的鋒頭很健，除了因為被教育部選定為「大學自主治理」方案的示範大學而遭到一連串反對及抗爭外，今年5月分成大生化所教授張明熙的研究團隊也成功與歐洲藥廠Novo Nordisk簽訂總價值高達美金1,330萬元（約新台幣4億元）的專利授權，為國內大學的智權產出成果與應用效益交出了一張亮麗的成績單。但成大的佳績不僅於此，蘋果iPhone內建的語音辨識功能也被發現疑似侵犯成大電機系教授王駿發的專利，而且與成大配合的美國律師事務所願意以抽成方式來配合；意即訴訟費由律師事務所負擔，成大事先不需要負擔任何成本開銷，但如勝訴則必須讓律師抽成，這顯示有多年訴訟經驗的美國律師事務所對成大王教授的專利相當有信心。難怪成大研究總中心的中心主任蔡明祺難掩驕傲的說：「成大的專利數量雖然不多，但就可以告Apple了。」

國立政治大學企管系教授樓永堅在媒體上發表過一篇文章來推崇成大的研究總中心，文中指出據調查顯示，美國大學校院之總研發經費來自企業部門之比例全美平均值為7.3%，而成大則超過10%；另外，成大在技轉的部分，自2006年的1,400萬連續6年成長，近3年每年皆突破1億，為全國大專院校之冠。究竟成大研究總中心是如何做到的呢？在看成大研究總中心的運作架構及營運方式之前，我們應該先看一下成大的文化及風格，因為每所大學都有不同的特色，而其特色也會左右其發展方向。

雖然國內大專院校的智權產出及專利可利用性在產業界的評價普遍不高，但成大可以說是一個異數，成大校長黃煌煇認為這是一種文化的感染效果：「成大與別的大學是不一樣，成大雖然是綜合大學，但成大是工程院起家的，而工學院的人比較務實，基本觀念偏重於解決問題，這會形成一種文化感染。一般教授在做研究的時候，除了發表論文外，他們還會想這個研究是不是可以用在其他方面，這就是成大比別的大學稍為多一點的地方，也就是為什麼不會淪為論文生產工廠的原因。」

黃煌煇表示這是他長久下來個人的觀察，而且他認為文化一形成，全校都會受感染。「一些旦學院如此，醫學院、理學院…等等也會被感染。像研究總中心在蔡明祺主任的帶領下，成大在教育部的產學合作廣泛度評鑑已經連續幾年都排名第一，就這方面已比其他學校優勝了許多。我也常常在校內重要的會議中一直灌輸這個觀念，我講過一句話：『如果你的研究就是光會寫論文，　那就像一個半成品』，半成品是賣不出去的，那有什麼用？一定要把它變成成品再經包裝賣出去才成！這種觀念已經在成大慢慢養成。」

然而，在教育部的規範下，論文產出是教授升等的重要指標之一，而成大也不例外，然而黃煌煇表示成大會鼓勵不同的系所量身制定各自適用的標準。他說：「我一直在主管會議中指出，每一系所應該根據自己特性去制定研究、教學跟服務的比例，不要每個人的比例都是40:40:20，這樣是不公平的。」就針對不同特性去制定系所發展方向的部分，成大有很成功的案例，像建築系、都市計劃系和工業設計系原本是在規劃在成大工學院中的，但因為其產出與工學院其他系所不一樣，所以成大便將這3個系獨立出來變成設計規劃學院。黃煌煇補充說明：「設計規劃學院的教授升等便不完全靠論文，也可以靠作品。」黃煌煇表示他也一直鼓勵文學院及社會科學院朝這種特色的方向發展：「如果系主任認為他的系所論文很重要，那我沒意見，可以把論文評鑑分數放很高，但如果他們認為他們的系不是這樣的話，就要自己調整。我甚至會在外審的時候請教務處提醒評審委員會這個系所的特色為何，請他們在評審打分數時不要都以論文為主。」

在大學教授升等的部分，教育部會有一個指標，但大學也可以自訂指標，大學自訂的指標中，也可以訂教育部本身沒有的指標，像成大就把產學合作訂為其中一個指標。雖然很多學校想複製成大的經營模式，但都不甚成功，黃煌煇認為這主要是個性的問題。他說：「除了成大的老師比較開放，容易溝通之外，一般學校都把研發處跟研發中心合在一起，但他們沒有認知到法規管理和執行面會有衝突的地方，但成大的結構卻是分離的。成大的研究總中心負責推動的業務，像建教合作、技術合作、移轉、產學合作…等等，但管理的法範則是由研發處在制定，那就不會出現球員兼裁判的情形，也能起監督的作用。」黃煌煇指出，成大的研發總中心與研發處分工合作，分進合擊，由研發總中心扮變類似大型百貨公司的角色，服務轄下的專櫃 (各研究中心)，百貨公司負責品牌塑造及平台行銷，而專櫃則以專業性服務滿足客戶需求。黃煌煇認為此一創新的組織架構可以讓產學合作得以發揮自給自主的永續經營目標，同時也吸引了國內外大學包括淡大、高雄大學、義守大學、亞洲大學、中國醫藥大學以及SATU聯盟的東南亞大學等等紛紛組團至成大取經。

自給自主的成大研究總中心

黃煌煇表示2年前自蔡明祺教授加入研究總中心之後，成大在技轉方面有很大的突破，因為研究總中心很用心去聘用一些有經驗的人，就這個特色在其他學校便很難達成。黃煌煇說：「我們都是用比較高的薪水在聘用一些有產業經驗的專業經理人，這些專業經理人可以當成是教授與產業的媒合，因為他們可以充分了解教授產品用在什麼地方，也了解那些產業需要這些教授的技術或是專利。如果由教授直接跟產業或企業去談，因為彼此了解不足，可能沒談幾句就會有衝突的地方。」

此外，成大的研究中心有一點很特別的地方，就是經費完全獨立自主。就是說研究中心不會編列校務預算，也不會有政府經費，其研究經費有部分是從廠商來的，有部分則是爭取研究計畫經費補助，含各政府部門及私人公司的研究計畫。研究總中心還有一個很特別的地方，就是沒有拿國科會的預算，也就是說不做基礎研究，所以出來的成果技轉及專利產出都比較高。

成大有關學術性的研究都歸研發處負責，但學術後應用的部分都歸由研究總中心來推動，從而也產生了許多很有規模的研究中心出來。目前成大共有73個研究中心，在研究中心出來之後，研究能量會匯聚。黃煌煇打了一個比方：「一般大學中的教授都是單兵作戰的，但成大由蔡主任來作馬達，雖然他作馬達作得很好，但時間有限；如果只靠他一個人，一年拿一個500萬的計劃可能已經做到頭昏腦漲。但他現在只是一個馬達，他就可以請專精的人，像碩士博士一起進來，組成一個團隊，這樣他就有辦法去拿5000萬的計畫了。因為一群人一起研究，共享成果，既可傳承技術，也可傳承經驗。一般大學這種模式很少，很多學校教授都是單兵作戰，這就是我說的個性問題。」

成大研究中心於1996年設立，成大是國內第一家有這種研究中心的大學。帶領了成大研究總中心2年多的蔡明祺詳細分析了成大模式跟其他大學不一樣的地方：「研發總中心是Bottom up模式，等某一個教授研發能量到了一個程度，就有一個相關舞台可以聚在一起，成立研究中心。一般學校都是實驗室形式，實驗室就只是老師跟學生而已。研究中心因為比較有能量，所以可以聚集這些專長相近的老師一起研究，另外也會聘請很多全職的人來負責。因為研究中心有全職的員工，所以外界才可以感受到學校有這樣的能量。一方面教授本來就有學生支援研究，另一方面又有全職的經理人，那剛好是一個對外的媒介。很多學校都沒有這樣子的中心，就算有也是Top down的：就是說有錢就活下來，沒錢就要解散了。成大的研究總中心是自給自足的，唯有你有這個能量，別人才會認同你這個品牌，這是累積的。如果成大沒有這個營運機制，那教授也不太可能把資源累積在一起，再對外形成一個有服務能量的單位。成大在1996 年的時候已設計了這個機制，在經過十多年後，機制的設計理念已然達到了，目前成大共有73個研究中心，由研究總中心負責統領。」

像8月份天秤颱風重創南台灣，成大的防災中心有40 名全職人員協助預測，如果大家還有印象的話，應該記得這次天秤颱風台灣中南部就只有台南沒有放颱風假，而當天果然是無風無雨。如果成大沒有長期養成，就沒有這樣專業的判斷服務可以提供了。另外像成大有醫院，也有醫學院，提供了一個很好的平台讓成大醫學院的學生可以在成大醫院接受訓練。成大醫院的醫生有很好的學術素養，但不限於只做研究，有一部分是在醫院看病的。蔡明祺強調：「成大73個研究中心都是在幫業界解決問題。由於教授能量夠大才會成立研究中心，在業界本來就耳熟能詳了，因此不需要特別行銷。我們只需要掛一個研究總中心的招牌，如果業者碰到什麼問題，只需要去問研究總中心，看有那一個中心可以幫忙即可。」

不過，雖然研究中心是自給自主，但由於國立大學學校經費的運用都像公務單位般卡得死死的，不能如民營機構般自主的訂定績效獎金制度，也因此有些優秀的民間企業經理人因不太適應而求去，這個困境希望在大學自主治理方案正式執行後都有所改善。

智財管理策略及經費投入

在最近幾年，成大每年投入的專利申請及維護費用約為2千萬台幣，自2012年起，開始實施發明人部分負擔制度，將能更有效控管專利數量及提升專利品質。成大技轉育成中心法務經理陳鍚山指出，成大研發成果之智慧財產權之推廣皆由研究總中心所屬的技轉育成中心協助完成，目前技轉中心員工數達30人以上，最近每年靠專利技轉都獲利上億台幣。

在智財策略上，分專利品質、專利申請及維護等幾個階段。在申請的階段，成大以「行動雲端智權伺服聯盟」之優質智權服務力量，引進國內外一流之專利事務所駐點服務，優代及協助區域學校之智慧財產權；另一方面也導入專利品質控管機制，由成大人員進行專利盤點分級後，再用缺口分析強化專利佈局完整性，然後配合包裹行銷模式，來促進產業技術升級。最後在專利獲證前會進行市場分析，並透過美國臨時案及PCT的優先權來掌握市場先機，及於審查階段逐步利用美國延續案（CA）或部分延續案(CIP)來增加專利價值。

Facebook 按讚馬上加入北美智權報粉絲團