十幾年前，當一位社會新鮮人初次進入台商高科技公司的時候，公司內的資深同仁會告訴他，工程師的天職就是「發現問題，解決問題」。於是，之後的日子便在生產線上協助排除異常問題，持續改良改善中渡過。

在同一個時期且同一類情境下，外商高科技公司的資深人員通常會向新人進一步說明，解決問題之後，對於解決方案，還要積極地思考如何發揮「創新發明」的能力，完成「專利申請」的目標。因為，取得專利不僅可以提升個人以及團隊的工作績效表現，更可以強化公司在產品與技術端的專利佈局，用以排除市場上的競爭對手，進而保障公司的獲利優勢。

每當論及企業管理，大家都會聯想到五管理論；它們分別是行銷管理、研發管理、人資管理、財務管理以及生產管理。但是，看看今天台灣科技產業飽受專利訴訟威脅的處境，我們不禁想問台商:您的「智權管理」在哪裡? 究竟，智權管理和研發管理，何者才是處於上位概念呢?

筆者曾於台商及外商知名企業服務多年，發現這兩者在專利佈局的觀念上有顯著的不同。從策略規劃面上來看，外商公司追求的是新創產品和獨家技術的開發，以求市場占有率的極大化；通常第一步就是針對市場需求進行產品規劃或購併有研發潛力的新創公司，然後投入大量的研發人員和資金進行技術研發、小量試產和反覆驗證。另外，新製程與製造技術往往也會伴隨著新式設備的研究試製而開發出來，這又是另一個有待研發人員開採的專利金礦。在此同時，外商公司研發主管開始掌握關鍵技術的專利，也就是所謂「長牙齒的專利」，進行專利佈局，建立專利壁壘，準備放長線釣大魚。姑且不論眼前的試產良率如何，外商公司了解數年後，後進廠商若敢切入同一類型產品的市場，就等於踩進我方所佈下的專利地雷陣地。當然，外商公司會很快地在侵權訴訟中決定要求台商支付巨額賠償或者是以逐年支付專利授權金的方式和解。

反觀台商的策略規劃往往是先抄襲先進大廠的產品規格書做為產品企劃的交代，只求能快速進入市場；其次，台商研發人員最重要的工作就是逆向工程與迴避設計，研發工程師必須快速地在零組件替換、電路布局、系統組裝和外觀設計上盡可能地進行迴避設計。緊接著，從建廠開始，一年落成、半年完成製程參數最佳化、再一年後損益平衡、然後拉高良率衝產能等等...。台商公司只期望產品快速上市獲利以美化財務報表，卻未及深思將來可能面臨的專利訴訟賠償會嚴重地侵蝕公司整體的營運表現。

另一方面，台商研發和製程人員在資源有限的情況下，卻必須長期地與外國品牌大廠倉促應戰，也使得台商公司面臨以下的困境：

以技術追隨者的角色而言，在既有的製程技術和成熟型產品的框架下，台商已屈居劣勢，加上研發人員對專利認識不足，故不易產出有價值的專利以做為專利訴訟對戰的籌碼。
在人少事繁的編制下，研發人員除了繁重的工作計畫以外，還要蒐集和研讀競爭對手的專利說明書，結果往往力不從心或乾脆忽略，造成研發團隊眼界未開，閉門造車，成長受限，公司更不可能要求其產生有價值專利。

研發人才培養不易，技術傳承更非一蹴可幾之事，在股票分紅費用化後，台商失去有效激勵研發人員的手段，根本無法保有技術人才為己所用，遑論要求其產生有價值的專利。對於如何保有人才資產為公司長期效力，我們可參閱北美智權報RD專欄「只要求工程師趕貨拚產能，不重視研發創新，如何能提昇產業競爭力？」一文中所述，以IBM為例，在人事職級晉升上，很早就確立管理／工程雙軌制，以使科技人員能適得其所，發揮所長。

綜合以上的比較看法可知，台灣的代工產業靠著抄襲模仿來追求產品與技術的速成，忽視專利佈局的重要性，已經付出相當沉重的代價。姑且不論「兩兆雙星」的鉅額虧損與環保政策的弱化，僅以2011年為例，台灣企業就付給外國企業高達58億美金的權利金。台積電董事長張忠謀先生直言：「這個數字以後還會持續擴大，現在完全看不到有什麼解決措施！」

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